El poder que no se ejerce se pierde: 2. El ejercicio del poder.

En el apartado anterior nos centramos en el sentido del poder. En este segundo apartado nos centraremos sobre todo en el ejercicio del poder: en las diferencias entre su concepción clásica y la renacentista (y moderna), en sus presupuestos, en aquéllos elementos que hacen falta para ejercerlo bien.

Los clásicos griegos (Platón y Aristóteles) solían entender el ejercicio del poder con el sentido del mismo, más orientado al bien común. Por otro lado los griegos sofistas entendieron el poder como una consecuencia natural después de poner en marcha unas habilidades personales, sobre todo relacionadas con la dialéctica. Y a partir de aquí llegamos al gran hito renacentista llamado Maquiavelo, según el cual lo propio del ejercicio en el poder era mantenerse en él, siendo todo lo demás secundario.

Al margen de estos clásicos, también llama la atención cómo, para comprender correctamente el ejercicio del poder y su desempeño, se lleva tiempo recomendando manuales del tipo “El libro de la guerra” de Sun Tzu o “Los cinco anillos” de Miyamoto Musashy, centrados sobre todo en la estrategia en la guerra, como guías imprescindibles. Y es que llama la atención cómo, al margen de las teorías clásicas del bien común, a veces se tiende a circunscribir el ejercicio del poder a entornos hostiles, de lucha constante, dentro de los propios muros de la empresa o de la organización, como modo de supervivencia personal.

Una primera reflexión que hago es que cuando el poder es usado fundamentalmente en busca de la apariencia o de la supervivencia, sin otro objetivo que el de seguir permaneciendo en el puesto, los resultados para la empresa suelen ser desastrosos (el común).

Esta visión chata, parca, enana, del poder choca contra una virtud imprescindible para el que quiera ser buen gobernante: la magnanimidad, la grandeza de espíritu, la capacidad de estar por encima de las cosas pequeñas, la capacidad de tener todas las cosas en el corazón y elevarlas. Y esto nos lleva de nuevo al primer apartado sobre el sentido del poder.

El ejercicio del poder está muy relacionado con la forma personal de concebir el poder, es decir, los hábitos y costumbres a la hora de ejercerlo, que se materializan en los pequeños detalles del día a día: tono de voz, disposición personal, disposición del despacho, forma de contestar, tipo de relación con los subalternos, modo de relación con los colegas y superiores, posibles comportamientos evasivos, etc.. No hay un modo único de ejercer el poder, sino que es personal. Este es el principal handicap de los manuales sobre el tema: no es únicamente una cuestión de técnica. A veces lo es, sobre todo, de personalidad. Por eso los hábitos generados a lo largo del tiempo tienen más influencia sobre el modo de ejercer el poder que las circunstancias concretas a las que abordar en un momento determinado. También resulta relevante el modo en que uno ha vivido el poder de otros, la manera en que ha sido ejercido en uno mismo, de quién ha aprendido a ejercerlo.

Hay un binomio que permite en un plano cartesiano comprobar qué tipo de actitud se mantiene con respecto al poder que se ostenta. En las X se pone la palabra SERVICIO, y en las Y se pone la palabra EGO, y a partir de ahí se analiza la propia manera de ejercer el poder. Y es que el poder tiene algo de ambas: de ego en cuanto que uno es referencia para los demás, uno es alguien a quien todos miran de alguna manera por ser vértice en la empresa; pero también es servicio, porque uno tiene que servir, valer, para que otros hagan bien su trabajo y se cumplan objetivos. Uno tiene que servir para que otros sirvan. Si el modo de ejercer es incompatible con este “servicio”, para el cual hace falta algo de magnanimidad, acrecentándose el ego, comienzan los problemas.

Hay manuales que relacionan directamente el poder con el liderazgo, y no necesariamente es así. Normalmente el liderazgo se encuentra más asociado a una visión y a una capacidad de arrastre. En cambio, en el ejercicio del poder nos podemos encontrar con distintos estereotipos que van desde el líder mesiánico, fundador o refundador, para el cual los procedimientos sólo valen para todos los demás, con una visión además parimonialista propia de los recursos de la empresa, hasta el que ejerce el poder, siendo hombre/mujer vértice, como mero gestor casi despersonalizado que se parapeta detrás de complicados procedimientos y sistemas de información. Evidentemente este último caso no se caracterizará por su capacidad de arrastre, pero sí por el poder de la información que tiene y por el dominio de los procedimientos. Creo que estos son los dos principales extremos. Entre ellos surgen distintos modos de ejercicio del poder tan únicos como personales.

Para ejercer correctamente el poder hacen falta, sobre todo, tres cosas: información suficiente, criterios elaborados (valores) y capacidad de acción. Hace falta información suficiente, y para ello es bueno contar con medios para obtener esa información, siendo los principales medios los humanos. La principal fuente de información (cuantitativa y cualitativa) son las personas, y en función de cómo se relacione el que tiene el poder con otros podrá disponer de más o menos información. Esta información se puede obtener por medio de la coacción o apelando a la autoridad, pero la mejor manera de obtener información es por medio de la confianza. Después ya se encontrarían los recursos informáticos.

En segundo lugar se encuentran los criterios elaborados. Este punto enlaza directamente con el apartado anterior, ya que aquí también se encentran los valores personales por los cuales uno tiene el poder. Los criterios elaborados hablan de la formación y experiencia, pero también de la actitud personal ante la realidad o la manera en que se sientan precedentes. A la hora de tomar una decisión uno tiene que saber qué variables están en juego, y también qué constantes son inamovibles, o con qué parámetros hay que tomar medidas concretas. La confianza que genera el que tiene el poder depende en su mayor parte de lo constantes y públicos que sean estos criterios.

Por último, como decimos, se encuentra la capacidad para llevar a cabo lo decidido, el poder real o sobre la realidad, el poder de hacer que otros hagan. Este poder se puede tener por intimidación (casi todos los clásicos están de acuerdo que es el más rápido-efectivo), o por convicción. Respecto a esto, de nuevo volvemos al carácter personal del que tiene el poder. El poder por intimidación es más rápido y efectivo, aunque más frágil. Exige mayor control y supervisión, además de bastante experiencia en el mismo para poder controlar sus numerosos efectos secundarios. En cambio el basado en la confianza, necesitando más tiempo para ser implantado, suele permitir instaurar una cultura corporativa más sana.  También exige un control, pero apela más al núcleo de responsabilidad personal. Sólo este punto requeriría un apartado completo.

Tener una responsabilidad directiva (poder de dirigir) conlleva necesariamente ejercerla. Tomar decisiones significa tener que decidirse por una opción, tener que elegir, y además tener capacidad para ponerla en marcha (aspecto en ocasiones obviado, sobre todo en escuelas de negocios). Si uno tiene el poder, pero no lo ejerce: o no toma la decisión, o no lo pone en marcha, puede acabar ocurriendo que otra persona distinta tome la decisión, o se acabe llevando a cabo algo distinto a lo que se había decidido. En todo caso algo así denotaría inmediatamente una pérdida de poder. Por lo tanto es cierta la afirmación que encabeza esta serie: el poder que no se ejerce se pierde. Como podemos comprobar, el ejercicio del poder tiene mucho que ver con la forma de ser de la persona, con el modo que tiene de relacionarse con los demás o de entender el propósito de la empresa y su situación en ella.

En el próximo apartado hablaré de la responsabilidad del poder, y de cómo el poder que no se ejerce bien se pierde.

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